Ekonomija, tehnologija i način rada mijenjaju se brže nego ikada. Remote rad, umjetna inteligencija i nove generacije na tržištu rada oblikuju i očekivanja zaposlenika. No, jedna stvar ostaje ista:
„Zaposlenici s vrhunskim liderima ostaju angažirani, a oni s lošim liderima odlaze – čak i kada je plaća konkurentna.“
Upravo zato poslodavci koji žele privući i zadržati talente trebaju razumjeti što zaposlenici danas očekuju od lidera.
Haanaesovo upozorenje: dva razloga za neuspjeh
Profesor Knut Haanaes u svom TED govoru ističe da kompanije propadaju iz dva razloga:
- Eksploatacija bez inovacije – „žive na staroj slavi“, ali ne ulažu u budućnost.
- Inovacija bez eksploatacije – stalno traže nešto novo i gube fokus, dok zanemaruju ono što trenutno funkcionira.
Drugim riječima: ili zaglave u prošlosti, ili se izgube u budućnosti.
„Lideri koji vjeruju da će „ono što nas je dovelo ovdje“ sigurno dovesti i dalje – riskiraju gubitak ljudi i tržišta.“
Titanic sindrom: kad prošli uspjeh postane najveći neprijatelj
Titanic sindrom označava korporativnu fazu u kojoj prošli uspjesi stvaraju iluziju sigurnosti.
Znakovi da se naša organizacija nalazi u fazi Titanic-a su:
- Pretpostavka da će nas prošli uspjeh štiti i u budućnosti.
- Odbacivanje novih ideja jer „tako smo uvijek radili“.
- Sastanci na kojima se NE postavlja pitanje: “što ako smo u krivu?”
Kandidati jasno prepoznaju ovakve tvrtke i sve ih češće odbijaju – traže organizacije i lidere koji se znaju mijenjati, umjesto tromih i zatvorenih za promjene.
Ambidextrous organizacije: stabilnost i inovacija istovremeno
Rješenje se potencijalno krije u ambidextrous pristupu – sposobnosti da organizacija i lider istovremeno:
- njeguju postojeće poslovanje (stabilnost, sigurnost, jasnoća), i
- istražuju novo (inovacije, eksperimente, rast).
Za zaposlenike to znači balans: žele osjećaj sigurnosti (lider zna što radi, postoji struktura), ali i osjećaj svrhe i budućnosti (lider nudi smjer i prostor za rast).
Ovdje je važno spomenuti model situacijskog vodstva (Hersey & Blanchard) koji pokazuje da nema univerzalnog stila. Lider mora prepoznati razinu spremnosti tima i prilagoditi pristup – od direktivnog do delegirajućeg. U praksi to znači da lideri moraju razviti fleksibilnost, ali i vještinu prepoznavanja gdje se tim nalazi na krivulji razvoja.
Kultura rasta umjesto kulture performance ciljeva
Tradicionalne organizacije fokus stavljaju na KPI-jeve i performanse. No, to nije dovoljno. U uvjetima stalnih promjena, organizacijama je potrebna culture of growth, koju obilježavaju:
- Sigurno okruženje – gdje se smije pitati i pogriješiti te učiti iz grešaka.
- Kontinuirano učenje – razvoj nije luksuz već nužnost.
- Kontinuirani feedback – otvorena dvosmjerna komunikacija gradi povjerenje i prilagodljivost.
U doba nesigurnosti zaposlenici žele lidere koji su i stabilni i inovativni, i autentični i vizionarski. Oni koji pronađu taj balans bit će ključni ne samo za rezultate kompanije, nego i za privlačenje i zadržavanje najboljih ljudi.
